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Perfiles técnicos con responsabilidades comerciales: Cómo mejorar su capacidad de venta

Las organizaciones demandan especialización. El problema reside en que a la vez también exigen perfiles multidisciplinares capaces de solventar problemas complejos, poniendo en valor competencias que son transversales al conocimiento especializado del empleado.

Uno de los retos que se repite en empresas de carácter tecnológico, es empoderar a la figura del ingeniero con responsabilidades comerciales. Por un lado se le exige un conocimiento de la solución impecable, un control del equipo y el proyecto asignado y una interlocución técnica de alto nivel. Pero por otro lado también se le demanda que explore y mejore sus capacidades comerciales, pues su contacto directo con el cliente le convierte en la llave perfecta para cerrar y generar acuerdos. Y es ahí donde reside el mayor problema, pues el propio trabajador no es consciente de la importancia de mejorar esas competencias para aumentar su desempeño comercial y se queda varado en el desempeño meramente técnico.

¿Qué tipo de formación podemos plantear para este tipo de perfiles que están tan alejados del comercial estándar y cuyas competencias clave de puesto son tan distintas?

Siempre debemos partir de la base de que los integrantes del equipo a formar han tenido oportunidad de conocer y aprender las técnicas básicas precisas para desempeñar sus actividades comerciales en el ámbito de la compañía y que por tanto son conocedores de los desempeños primarios. Evidentemente están en un puesto con responsabilidades comerciales y han tenido que demostrar en mayor o menor medida su eficacia en esos desempeños. Lo que quizás no se haya hecho hasta ahora es poner en lenguaje de competencias y talento eso que ya saben.

Trataremos de valorar las fortalezas y puntos de mejora que posee cada uno de los integrantes del equipo con respecto a esas competencias comerciales, a fin de que ellos mismos, a partir de conocerlas y compararlas con su propia valoración (que se realiza a lo largo de toda la actividad formativa), desarrollen un plan de acción personal que permita alcanzar el nivel óptimo que pretende la compañía.

El modelo de intervención del programa que se propone está basado en la metodología conocida como Development Center, trabajando en el mismo cuatro competencias claves consensuadas previamente con la empresa, correspondientes al modelo de desempeño deseado de los integrantes del equipo comercial.  (Visión de negocio, autodisciplina y organización, liderazgo comercial, influencia y persuasión… por poner algún ejemplo)

 

 

El programa se lleva a cabo con algunas diferencias respecto a un Development Center clásico. Son las siguientes:

1-El programa tiene un elevado nivel de exigencia para los participantes, exigiendo un desempeño ligeramente superior al que están acostumbrados, forma óptima para poner en juego el talento y sacarlos de sus “zonas de confort”.

2-Se introduce un/a o varios/as observador/a/ es que evalúan de forma objetiva (según el mapa previamente definido) y regulada por un consultor, las competencias en juego y  se da feedback de alto impacto tras los diversos ejercicios.

3-Los participantes se autoevalúan desde el inicio del programa en esas competencias y corrigen su autoevaluación según va trascurriendo la actividad formativa.

(Un consultor participará a la vez como formador, facilitador y observador durante las simulaciones, evaluando el desempeño competencial de los participantes, dando coaching y feedback individual para impulsar el desarrollo de los mismos y velando en todo momento por la objetividad de los observadores en sus apreciaciones y feedback).

4-Previo al programa, en un pequeño módulo de máximo cuatro horas, se facilita formación a los observadores que vayan a participar (idealmente el/la/los responsable(s) del equipo más una persona externa al mismo (por ejemplo del departamento de  RRHH).

Durante esta formación se introducen:

4.1:  Las competencias consensuadas. Los indicadores a vigilar y su tratamiento.

4.2:  Evaluación por indicadores. Cómo se va a hacer y que se debe observar.

4.3:  Técnicas de feedback, sesgos habituales y herramientas de coaching para la parte de feedback.

5- Al final de la actividad se proporciona un feedback general a los participantes, conforme al desempeño observado, completándose el ciclo del aprendizaje en cuanto a su última fase, la aplicación de lo aprendido, generando el cambio que se pretende con la formación.

6-Por último se elabora un informe final, que recoge de cada uno de los participantes sus puntos fuertes (por competencias, claro), áreas de mejora y procedimientos para mejorar en esas áreas, acompañado de recomendaciones generales para el mejor desempeño.

 

 

ESTRUCTURA Y DESARROLLO ESPECÍFICO:

En primer lugar se lleva a cabo un primer bloque de contenidos formativos básicos relacionados con el desempeño comercial, a fin de fijar conceptos y enmarcar las competencias con las que se va a trabajar posteriormente. Asimismo, se explica el mecanismo formativo y cómo este debe ser interiorizado por los asistentes a efectos de lograr el máximo provecho posterior posible. Este primer bloque es muy reducido en el tiempo y trata entre otros los siguientes aspectos:

  • Conceptos generales. El ciclo comercial (estrategia-táctica-operación-retroalimentación)
  • Estructura tipo del cliente. Prescriptor-analista-gestor de compra
  • Desarrollo del contacto con el cliente: Presentación de compañía servicio/producto.
  • Presentación de las condiciones de suministro y precio
  • Negociación, seguimiento y cierre de la venta
  • Empoderamiento
  • Acciones de fidelización

A continuación se plantea un caso de práctica profesional con un ejemplo práctico que es desarrollado ad-hoc en función de las competencias propuestas  y se realizan tres ejercicios prácticos relacionados, consistentes en:

  • Reunión de grupo de participantes en rol de consejo de dirección para resolver cuestiones propuestas a partir de la información de la documentación que se aportará del caso.
  • Reunión comercial con cliente (cada participante hará el rol de director comercial de la compañía vendedora, para resolver una situación concreta basada en la información contenida en la documentación del caso).
  • Presentación personal de cada participante, adoptando el rol de un director comercial reportando a director general (observador) en la que presentará un plan estratégico comercial basado en información contenida en la documentación del caso.

Por último, se lleva a cabo un feedback final a cada participante con el fin de que este tenga constancia de sus fortalezas y áreas de mejora y salga con el esbozo de un plan de acción individual.